domingo, 26 de mayo de 2013

INTRODUCCIÓN AL PROCESO ADMINISTRATIVO

Autores como Urwick define el Proceso Administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación: a) Investigación; b) Planificación; c) Coordinación; d) Control; e) Previsión; f) Organización y g) Comando.

Koontz y O’Donnell (2004) definen el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: a) Planificación; b) Designación de Personal; c) Control; d) Organización y e) Dirección.


ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS

Los elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo son: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus cuatro elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. A continuación encontrarán la definición de cada uno de éstos elementos.

Planificación. Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr. 

Propósito:

  • Reduce el impacto al cambio.
  • Disminuye el desperdicio de los recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos. 
  • Evita los errores.
  • Incrementa la correcta toma de decisiones.

Organización. Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quien y dónde se toman las decisiones. 

Propósito:
  • Permite el avance eficiente de los objetivos. 
  • Elimina la duplicidad en el trabajo.
  • Establece canales de comunicación.
  • Realiza el organigrama a través de los diferentes niveles jerárquicos.
Dirección. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. 

Propósito:
  • Resolución y aprovechamiento de los conflictos.
  • Interacción del personal para alcanzar un objetivo común. 
  • Coordinar los intereses del grupo.
Control. Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección.

Propósito:

  • Establece los niveles aceptables del cumplimiento.
  • Determina si existen variaciones en los niveles.
  • Toma medidas correctivas y realiza la retroalimentación.

LA GERENCIA

Consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los lideres, coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas cotidianos. 


Existen tres tipos de gerencia:


La Gerencia Patrimonial. Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política. La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos. La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

CARACTERÍSTICAS DE UN GERENTE
Poseer un espíritu emprendedor y competitivo. Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien. Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los negocios.


Habilidades cognitivas. Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena capacidad de análisis y síntesis, buena memoria para recordar datos, cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar.


Habilidades interpersonales. Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás, habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.


Habilidad comunicativa. Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar emociones positivas.


Liderazgo. Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el poder y aplicar la autoridad y la disciplina.


Motivación y dirección del personal. Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes.




ROLES GERENCIALES


El termino de roles gerenciales se refiere a las categorías especificas del Comportamiento de los gerentes.

Roles:

  • Cabeza visible: Representa a la empresa 
  • Líder: Trabaja con los empleados 
  • Intercomunicador: Maneja las relaciones externas 
  • Monitor: Obtiene información 
  • Diseminador: Comunica internamente
  • Interlocutor: Comunica externamente 
  • Empresario: Introduce cambios 
  • Solucionador de conflictos: Resuelve problemas 
  • Asignador de recursos: Asigna y controla recursos 
  • Negociador: Contrata y despide 
COMPETENCIAS GERENCIALES

La competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).

Después de conocer las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al perfil profesional señalado, se puede establecer las competencias específicas que requiere un gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas, interpersonales y técnicas.

De acuerdo al Portal Solo Administración son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia gama de puestos y organizaciones. En la actualidad, en el trabajo no solo se juzga a una persona por su inteligencia sino también por su capacidad de manejarse y administrar a otras personas. Las empresas contratan a personas que suponen son inteligentes, cuentan con los conocimientos técnicos necesarios para desarrollar su trabajo y además por poseer competencias gerenciales que l
as llevarán a un desempeño sobresaliente para la organización.
Tipos de Competencias Gerenciales
Entre estas se tienen: 
a) Comunicación 
b) Planeación y gestión 
c) Trabajo en equipo 
d) Acción estratégica 
e) Autoadministración 
f) Tolerancia.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas.

jueves, 23 de mayo de 2013

CONTROL



A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

H
enry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.


Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

G
eorge R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.


B
uró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

R
obert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

R
obert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

H
arold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

C
hiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. 


Procesos de control

Establecimiento de estándares. Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:
Ø  Rendimiento de beneficios. es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las unidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también para seleccionar alternativas de operación financiera futuras.
Ø  Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.
Ø  Productividad. Este tipo de modelo debe de establecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-máquina, horas-hombre, etc.
Ø  Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
Ø  Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
Ø  Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estándares: Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:
Ø  Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado; por tanto al establecerse, la información estadística debe ser completamente con el criterio.
Ø  Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijación, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.
Ø  Estándares técnicamente elaborados. Son aquéllos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores; son llamados también estándares de producción y de tiempos y movimientos.
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus características, pueden ser: cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numéricas, o cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades.
Una clasificación de los estándares más usuales, se presentan en el siguiente cuadro sinóptico.
Medición de resultados. Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente. Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, etc.

Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integral las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

Retroalimentación. Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantación de un sistema de control. Por último, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere:
Ø  Contar con objetivos y estándares que sean estables.
Ø  Que el personal clave comprenda y está de acuerdo con los controles.
Ø  Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetos.
Ø  Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia.
Ø  Evaluar la efectividad de los controles:
Ø  Eliminado aquellos que no sirven.
Ø  Simplificándolos
Ø  Combinándolos para perfeccionarlos.

Características. Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste debe reunir ciertas características para ser efectivo:

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la función del control no puede suplir una organización precaria.

Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones.

Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecer en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de excepción; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificación clave, antes de que la corrección implique un alto costo.

La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de fronteras o límites de variación permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control” o “fuera de control”.
Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las claves que lleven a las causas para resolverlas.






LA DIRECCION

De acuerdo a algunos autores:

Koontz y O`Donnell adoptan el término dirección como: la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

Fayol define la dirección: “Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección”, la que “consiste para cada jefe, en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que compongan su unidad, en interés de la empresa

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la dirección. De hecho la dirección, llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.




ESTILOS DE DIRECCIÓN 
  • Estilo Autocrático.  El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos. 
  •  Estilo Paternalista. Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad. 
  •  Estilo Laissez faire. El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo. 
  •  Estilo Democrático. El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente. 
  •  Estilo Burocrático. La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas. 
  •  Estilo Institucional. El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.
 
 
LA DIRECCIÓN Y LAS PERSONAS

Los empresarios y sus empresas, surgidas después de la primera revolución industrial y consolidada durante la segunda, disponían de recursos fáciles y abundantes. Las relaciones industriales se configuraron durante años de forma injusta y rígida.
A principios del siglo XX los gobiernos de diversas naciones comienzan a intervenir en las relaciones laborales. Este intervencionismo se incrementó notablemente después de la I Guerra Mundial. Los Gobiernos decretaron leyes de protección a los trabajadores, suprimieron el contrato libre y establecieron unas condiciones mínimas para la garantía de sus derechos básicos.
Nadie duda hoy de la importancia de la Dirección de Personas. Éstas son el principal activo de las organizaciones, por encima de los activos financieros, máquinas, locales e instalaciones. Son las mentes creativas de las organizaciones: a) Diseñan el producto, b) Estudian y aplican la logística de aprovisionamientos, planifican y controlan la producción; c) Controlan la calidad, d) Comercializan los productos terminados y; e) establecen los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos en el mercado competitivo actual y con organizaciones sujetas al cambio continuo.

PROGRAMAS PARA LAS EMPRESAS

Cuando la empresa desea un Programa y solicita éste servicio, se realiza un diagnóstico con la aplicación de una metodología de Determinación de Necesidades de Aprendizaje (DNA), que incluye entrevistas, dinámicas grupales, análisis, aplicación de test o encuestas, entre otras técnicas.




ETAPAS


Auto-diagnóstico. Posibilita a través de test, dinámicas grupales y otros instrumentos, que el participante en el Programa identifique el nivel en el que se encuentra.
Enseñanza. Conceptos, enfoques, herramientas y técnicas que es necesario dominar para lograr el desarrollo de esas habilidades.
Análisis. Para verificar el nivel de comprensión y asimilación de los conocimientos recibidos.
Práctica. Aplicación de estos conocimientos en diferentes situaciones, va garantizando el desarrollo de las habilidades requeridas.
Aplicación Aplicando los conocimientos adquiridos, en diferentes contextos y situaciones. Disposición del participante para lograr su superación, de la colaboración que reciba y de la retroalimentación que le suministren los encargados de esta actividad en la empresa.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.